企業發展战略


战略
  “战略”這個概念最初只存在於軍事領域。战爭講究謀略。謀略有大有小,大謀略叫“战略”,小謀略叫“战術”。战略與战術
  战略與战術的區別是:战略針對全局問題,战術針對局部問題;战略針對長期問題,战術針對短期問題;战略針對基本問題,战術針對具體問題。企業战略
  企業战略雖然有多種,但基本屬性是相同的,都是對企業的謀略,都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如:企業競爭战略是對企業競爭的謀略,是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業營銷战略是對企業營銷的謀略,是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業技術开發战略是對企業技術开發的謀略,是對企業技術开發整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業人才战略是對企業人才开發的謀略,是對企業人才开發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推,都是一樣的。各種企業战略有同也有異,相同的是基本屬性,不同的是謀劃問題的層次與角度。總之,無論哪個方面的計謀,只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題,就屬於企業战略的範疇。
  需要指出的是,最初人們所講的“企業战略”,主要指的是競爭战略。1971年美國邁克爾·波特發表《競爭战略》之後,更強化了人們的這種認識。在邁克爾·波特的著作中,是把企業战略當作競爭战略的同義語來使用的。他說的企業战略都是競爭战略。軍隊從事战爭,企業從事競爭。競爭與战爭雖然本質不同,但也有一個“爭”字。企業競爭也是很殘酷的,失敗了就要死亡。既然要參與競爭,那么當然就要講究競爭战略,不能只是一味地拼人力、拼財力、拼物力。競爭战略雖然非常重要,但畢竟不能代替企業战略。企業爲了生存與發展不能只謀劃競爭,而應該同時謀劃許多方面。千萬不要在競爭战略企業战略之間劃等號,競爭战略只是企業战略的一部分。如果讀了邁克爾·波特的《競爭战略》,就認爲企業只存在競爭战略,那就是只見樹木、不見森林,與瞎子摸象差不多了。現在,把競爭战略等同於企業战略的大有人在。他們的這種認識是片面認識,而這種片面認識是妨礙企業战略管理的。《企業战略論》
  

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1965年,美國的一位專家發表了《企業战略論》。從此以後,“战略”這個概念就進入了企業領域。軍隊從事战爭,企業從事競爭,兩者雖然本質不同,但都存在一個“爭”字。企業既然要參與競爭,就要在競爭中講究謀略。企業謀略也有大小之分,大謀略是战略,小謀略是战術。在企業領域很少有人使用“战術”這個概念,雖然很少使用,但它是客觀存在的。企業謀略不能有大無小。企業的小謀略只能被稱爲“战術”。企業發展战略本質
  “企業战略”是企業中各種战略的總稱,其中包括發展战略、競爭战略營銷战略、技術开發战略等。這些战略的基本屬性是相同的,都是對企業整體性、長期性、基本性的謀略,不同的只是謀劃角度。
  企業發展战略是關於企業發展的謀略。企業發展是成長、壯大的過程,其中既包括量的增加,也包括質的變化。企業發展也需要謀略,對企業發展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業發展战略。企業發展战略有四個特徵:一是整體性,二是長期性,三是基本性,四是謀略性。整體性是相對於局部性而言的,長期性是相對於短期性而言的,基本性是相對於具體性而言的,謀略性是相對於常規性而言的。企業發展战略必須同時具有這四個特徵,缺少一個特徵就不是企業發展战略。
  企業發展战略不是企業發展中長期計劃。企業發展战略是企業發展中長期計劃的靈魂與綱領。企業發展战略指導企業發展中長期計劃,企業發展中長期計劃落實企業發展战略;前者是綱,綱舉目張。企業發展战略意義
  企業發展战略意義是由企業發展战略本質特徵決定的。因爲企業發展战略有四個本質特徵,所以它的意義表現在四個方面。
  第一,謀劃企業整體發展很重要。企業是一個由若幹相互聯系、相互作用的局部構成的整體。局部有局部性的問題,整體有整體性的問題,整體性問題不是局部性問題之和,與局部性問題具有本質的區別。企業發展面臨很多整體性問題,如對環境重大變化的反應問題,對資源的开發、利用與整合問題,對生產要素經營活動的平衡問題,對各種基本關系的理順問題。謀劃好整體性問題是企業發展的重要條件,要時刻把握企業的整體發展。輪船撞上冰川,全部客倉都進水,所有乘客都遭難。不要認爲經理們都能把握企業整體發展,只見樹木,不見森林的經理到處可見。
  第二,謀劃企業長期發展很重要。企業存在壽命,壽命有長有短。投資經營者應該樹立“長壽企業”意識。爲了使企業“長壽”,不但要重視短期發展問題,也要重視長期發展問題。企業長期發展問題不是短期發展問題之和,與短期發展問題具有本質的區別。希望“長壽”的企業面臨的長期性問題很多,如發展目標問題、發展步驟問題、產品技術創新問題、品牌與信譽問題、人才开發問題、文化建設問題。打希望長壽的企業就要關心未來。對未來問題不但要提前想到,而且要提前動手解決,因爲解決任何問題都需要一個過程。爲了喫桃子,三年前就要種桃樹;爲了防老,年輕時就要生孩子。要正確處理短期利益與長期利益的關系。到了夏季,農民不但要忙於夏收,也要忙於夏耕和夏種。預測未來是困難的,但不是不可能的。誰也想象不到未來的偶然事件,但總可以把握各類事物的發展趨勢。人無遠慮,必有近憂。領導人不關心企業未來,只知道“火燒眉毛顧眼前”,就等於拿企業的壽命开玩笑。應當指出,不關心企業未來的領導人甚多,正是由於這個原因,少則幾年、多則十幾年就倒閉的企業爲數衆多。
  第三,在對企業發展進行整體性、長期性謀劃時把握基本性問題很重要。樹葉長在樹枝上,樹枝長在樹叉上,樹叉長在樹幹上,樹幹長在樹根上。在一個企業,樹葉性的問題有成千上萬,樹叉性的問題有成百上千,樹根性的問題可就不多了。這類問題雖然不多,但非常重要。要是樹根爛了,任憑你怎么擺弄,樹葉也不會再綠。領導人要集中精力謀劃企業發展的基本性問題。假如企業發展的基本問題解決不好,那么即使再發動員工努力奮鬥也不會收到成效,甚至越努力奮鬥賠錢越多。領導人要增強基本問題意識。不要只注意把決定的事情辦好,也要注意決定本身是否有毛病;不要只忙於擺脫困境,也要忙於鏟除困難產生的根源。
  第四,研究企業發展時謀略很重要。企業發展战略不是常規思路,而是新奇辦法。企業發展战略應該使企業少投入、多產出,少挫折、快發展。謀略是智慧結晶,而不是經驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識,但知識本身並不是智慧。智慧與知識具有本質的區別。許多軍事家都有“空城計”知識,但沒有諸葛亮那樣的智慧,先知爲智。智慧是對知識的靈活運用,也是對信息的機敏反應。謀劃企業發展靠智慧,謀劃企業整體性、長期性發展靠大智慧。謀劃企業發展固然要借鑑先進理論和先進經驗,但如何借鑑還要靠智慧。企業發展战略內容
  企業發展战略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異,沒有固定的內容,也沒有固定的模式。一般而言,企業發展战略涉及企業長期幹什么、靠什么和怎么幹等三大方面的問題。
  謀劃企業長期幹什么,就是要定好位。市場已發生變化,連皇帝的女兒也愁嫁。企業要發展,定位很重要。定位是爲了解決發展的方向、目標問題。企業發展要有正確方向,要靈活地運用規模化和差別化原則,要堅持專、精、特、新。企業發展要有中長期目標,不要象空中的風箏、路上的出租車,沒有遠見、決心、魄力和毅力幹不成大事業。定位要准確,定錯位,勁兒白費。定位主要是爲了解決核心業務問題。企業也可以开展多項業務,但核心業務不能多。可以搞多元化經營,但不可以搞多核心經營。用核心業務帶動其它業務,用其它業務促進核心業務,這是先進企業的成功之道。不僅對經營範圍要定位,而且對經營地區等也要定位定位有階段性,不同發展階段應該有不同的定位定位的方法很多,定位無定勢。定位看起來很簡單,實際上很復雜。許多企業認爲自己的定位很正確,實際上存在很大問題,而這些問題足以使他們發展緩慢或失敗。
  謀劃企業長期靠什么,就是要廣开資源。集四面潛在資源、成八方受益事業是企業的使命。廣开資源企業發展战略的重要方面,不廣开資源,再好的定位也沒用。要樹立大資源觀,不僅要重視物質資源,也要重視人力資源;不僅要重視體力資源,也要重視智力資源;不僅要重視國內資源,也要重視國外資源;不僅要重視空間資源,也要重視時間資源;不僅要重視現實資源,也要重視潛在資源;不僅要重視直接資源,也要重視間接資源;不僅要重視經濟資源,也要重視政治資源;不僅要重視有形資源,也要重視無形資源。廣开資源要運用智慧,運用智慧就能夠善用資源
  謀劃企業長期怎么幹,就是要制定好战略措施。战略措施是實現定位的保證,是善用資源的體現,是企業發展战略中關鍵、生動的部分。從哪裏入手、向哪裏开刀、先幹什么、再幹什么、保哪些重點、丟哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策劃、如何運作等等,這些都是战略措施的重要內容。战略措施是省錢、省力、省時的措施,省錢、省力、省時不等於不花錢、不用力、不用時。战略措施要貼近實際、順應趨勢、新穎獨特、靈活機動。战略措施要以定性爲主。战略措施要有可操作性,但這種可操作性不同於與战術的可操作。企業發展战略制定
  制定企業發展战略沒有固定順序。一般而言,它要經過战略調查、战略提出、战略咨詢、战略決策等四個階段。
  战略調查與战略思考是緊密結合在一起的。战略調查要有寬闊的視野和長遠的目光,要善用直覺並靈活思考,要衝破傳統觀念的束縛,要抓住企業發展的深層問題和主要問題。战略調查主要搞清以下問題:現實市場需求及潛在市場需求,現實競爭對手及潛在競爭對手,現實生產資源及潛在生產資源,現實自身優勢及潛在自身優勢,現實核心問題及潛在核心問題。战略調查要搞清有關事物的聯系,既包括空間聯系,也包括時間聯系;既包括有形聯系,也包括無形聯系。
  在战略調查基礎上要提出企業發展战略草案。企業發展战略草案不需要很具體、很系統、很嚴謹,但要把核心內容闡述得淋漓致盡。提出企業發展战略草案對有關人員是一次重大考驗,要求提出者富有責任心和事業感,富有新思想和大勇氣;要求聽者虛懷若谷、深思熟慮,不要墨守成規、排新妒異。
  爲防止战略失誤、提高战略水平,企業在提出發展战略草案之後、確定發展战略之前,需要就整個战略或其中部分問題徵求社會有關方面的意見,特別是業內人士和战略專家的意見。鑑於內部能力有限,有些企業委托咨詢機構研究企業發展战略。採取這種方式,一定要選好咨詢機構。選擇咨詢機構要不唯名、不唯大、只唯能。即使採取這種方式,在他們提交研究報告之後,除了內部充分討論,也要再適當徵求外部有關方面的意見。
  發展战略決策對企業發展具有裏程碑意義。爲了企業的整體利益和長遠利益,在決策企業發展战略時要充分發揚民主,廣泛聽取各部門意見,尤其是不同意見。企業發展战略應該由企業領導集體決策。企業战略的一般特徵
  企業战略的一般特徵有四個:第一個是整體性。整體性是相對於局部性而言的。任何企業战略謀劃的都是整體性問題,而不是局部性問題。第二個是長期性。長期性是相對於短期性而言的。任何企業战略謀劃的都是長期性問題,而不是短期性問題。第三個是基本性。基本性是相對於具體性而言的。任何企業战略謀劃的都是基本性問題,而不是具體性問題。第四個是計謀性。計謀性是相對於常規性而言的。任何企業战略都是關於企業問題的計謀而不是常規思路。企業战略必須同時具備上述四個特徵,缺少其中一個特徵就不是典型的企業战略了。企業發展战略必須同時具備上述五個特徵,缺少其中一個特徵也就不是典型的企業發展战略了。企業战略的類型
  在前面我們已經介紹,企業的战略體系從內容結構上來看,可以劃分爲公司战略、競爭(業務)战略和職能战略。這種劃分同樣也反映了战略內容的層次性,战略層次不同,战略內容的注重點和战略類型也會不同。《企業战略管理》課程介紹
  當今世界,高新技術迅猛發展、經濟全球化步伐加快、國內外政治經濟凸現出新的發展態勢。面臨當前金融危機、股市樓市變局,企業該如何應對?管理者的成長必須超前於社會的發展;管理者的思考必須超前於社會的認知。如何從容面對市場競爭,怎樣才能輕松應對企業管理?客觀形勢要求業界精英們不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應前所未有的挑战。
  主要內容:
  1 如何深層次理解企業战略管理
  战略------針對相對較長時間對全局的決策
  战略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性的特點
  2 管理者的心智模式研究
  管理者的心智模式影響着決定公司業績的不同類型的战略決策
  思想――行動――習慣――性格――命運
  3 競爭優勢核心競爭力
  競爭優勢是一系列要素或能力,它使得公司一直比對手業績要好
  核心競爭力,是有價值的、稀缺的、無可替代的,且是難以模仿的
  4 當前形勢下,如何進行战略規劃
  面對當今天多變的經濟環境,利用多種分析工具,解決企業战略規劃問題
  5 現階段企業競爭战略的選擇
  借鑑中外企業成功與失敗战略案例,明確战略意義 ,選擇適應企業發展的战略管理模式
  6 怎樣謀劃企業多元化战略主講人企業战略管理專家賴偉民教授
  賴偉民,著名經濟學家,北京大學企業商學院研究中心主任、教授,北京大學《企業战略》課題組組長,中國企業聯合會特聘專家,清華大學客座教授。近年來一直致力於經濟管理領域的研究與實踐,主持和參與了《GSP系統开發》、《動態經濟模型研究》、《制藥版ERP的开發與研究》等多個省級、國家級項目。近期發表的《浦東機場怎么回事》、《當危機見底,我們如何布局》、《後危機時代的機遇與战略選擇》等文在國內經濟學界有較大影響。
  賴教授曾經在多家知名企業任高管,有豐富的企業管理實战經驗。訪問調研了數千家企業,建立了大量的研究模型。並且擔任多家企業管理顧問,實際操刀企業战略規劃營銷策劃和制度建設。多年來,賴偉民教授一直擔任北京大學總裁班、清華大學總裁班主講教授,全國財務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人等職業資格認證培訓班的主講專家,並多次在國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研討會擔任主講嘉賓。賴教授在全國演講授課數千場,學識淵博,實战經驗豐富。全國各地十萬余名學員在現場接受過賴教授的思想,大量企業家因爲參加了賴教授的課程,使自己的企業走出困境,實現財富倍增。賴教授善於把創新性理論思想與實際應用相結合,和大家一起完成把管理思想從抽象到具體,從理論到實踐的蛻變過程。企業發展战略創新
  像技術管理營銷等需要不斷創新一樣,企業發展战略也需要不斷創新企業發展战略創新就是研究制定新的企業發展战略。企業發展战略應該保持相對穩定,保持相對穩定並不意味着一成不變。
  企業發展战略創新是爲了應對外部環境和內部條件的重大變化。任何企業發展战略都是針對一定的外部環境與內部條件制定的。當外部環境或內部條件發生重大變化時,毫無疑問就應該與時俱進、調整或重新制定發展战略。我們所處的時代是變化速度空前加快的時代,中國入世又使中國企業融入了變化多端的國際市場,這就使企業發展战略創新顯得格外重要。在經營過程中,企業內部條件發生原來意想不到的重大變化也是常有的事,如果發生了這種變化也要調整或更新原有的發展战略。
  企業發展战略創新也是爲了提高战略水平。企業各項工作都要上水平,發展战略更要上水平。企業發展战略水平決定企業各項工作水平。智慧有大小,战略有高低。企業發展战略存在着水平差異,甚至是相當大的水平差異。企業發展战略創新是爲了獲得更好的企業發展战略。
  企業發展战略創新取決於企業領導觀念轉變。企業普遍需要發展战略創新,有的需要重新定位,有的需要重新整合資源,有的需要重新制定战略措施。可是,由於企業領導或多或少地存在舊觀念,企業發展战略創新往往提不到議事日程。要想獲得更好的企業發展战略,領導者應該首先向自己的舊觀念挑战。
  企業發展战略創新也源於企業領導的動力、魄力和毅力。從某種意義上講,企業發展战略創新企業再造工程,是一項具有很大風險、困難和阻力的系統工程。企業領導如果沒有強烈的事業心、責任感,沒有排除各種困難和阻力的魄力,沒有堅韌不跋的毅力,就很難下定這種決心。夾縫中生存的中小企業發展战略現狀簡析
  中小企業,這是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業,下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。中小企業經濟中獨特的位置決定了它在夾縫中生存、發展的艱難。
  我國經濟體制改革不斷深化的這二十多年是中小企業發展的黃金時代,但其發展的過程也反映出中小企業是一個缺乏個性的群體。中小企業开辦、關停猶如走馬燈,當然,由於大勢所趨,總體發展勢頭尚好,此亦是經濟勢頭良好的一大根源。
  從中小企業發展的曲折過程剖析制約中小企業發展的因素,大部分經營者均認爲是外部環境因素造成的。一是國家在政策、資金上偏重於大型企業,地方政府爲解決城鄉大量富余勞動力,則偏重於發展投資更少、見效更快、就業更廣的個體工商業;二是技術標准、環保標准等制約;三是市場疲軟,消費需求不足,導致競爭白熱化,制約了企業擴大再生產。
  但是倘若我們作進一步考察將會發現,外部環境制約因素只是對企業的發展存在一定程度的影響,但不是制約中小企業發展的決定因素。制約中小企業發展的真正瓶頸還是在於企業內部,其中最突出的問題在於競爭發展战略的普遍趨同。兩個常見表現是:產品开發不夠主動,亦步亦趨鑽進市場成熟產品的圍城得過且過,與多樣化個性化的消費市場不相適應;營銷策略不夠靈活,抱住拉關系找客戶回扣的老皇歷不放,與現代企業營銷信息化網絡化步伐不夠合拍。這與我國中小經營者素質多半較低密切相關,該問題且不做論。
  中小企業战略趨同造成中小企業這個群體內部行業布局產品結構嚴重失衡,產品重合度奇高,造成了目前市場上絕大部分產品供過於求的態勢。經營者衆口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在此。
  同質化是目前我國中小企業的最大現狀,而這卻是十分危險的。

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